Zarządzanie zespołami badawczymi - część I

O byciu „liderem sług” w badaniach

Zarządzanie. Słowo, które w niektórych moich kręgach wywołuje dziwną mieszaninę współczucia, przerażenia, okazjonalnej zazdrości, ale przede wszystkim zastanawia się, w jaki sposób każdy szanowany badacz kiedykolwiek byłby wystarczająco chętny - lub kiedykolwiek czułby się wystarczająco kompetentny - aby wziąć na siebie odpowiedzialność menedżer.

W moim przypadku zaczęło się to dosłownie jako „no cóż, ktoś musi to zrobić…”, chociaż przyznam, że nigdy nie przepuszczam okazji, by łaskotać mój wewnętrzny zespół oszusta. Złowieszcze, mój poprzedni kierownik spłonął w ciągu roku niechętnie podejmując pracę i wybrał wcześniejszą emeryturę. Jako stosunkowo młodszy członek zespołu, w skład którego wchodziło kilku szanowanych członków z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem, jestem pewien, że nie byłem pierwszą osobą, którą mój reżyser chciał „awansować” do tej roli. Ale chyba pierwszy powiedziałem „tak”.

Zarządzanie zespołem badawczym jest niekonwencjonalną rolą. Wielu od razu przywoła pojęcie „pasterskich kotów”, kiedy wspomnę, że kieruję grupą naukowców. Tak naprawdę zdecydowanie odrzucam tę charakterystykę: podejście do roli z takim nastawieniem to nie tylko świetny sposób na przygotowanie się na porażkę, ale także rażąco nie docenia tego, co solidne zarządzanie może wnieść w wysiłek badawczy.

Nie będę tutaj powtarzał tego, co inni powiedzieli znacznie lepiej niż mogę o wiodących zespołach technicznych. Gorąco polecam bardzo zwięzłe i wnikliwe zespoły debugujące od moich kolegów Briana Fitzpatricka i Bena Collinsa-Sussmana. W szczególności obszernie opisują zasady przywództwa sług, które są podstawą stylu przywództwa, który jest praktykowany w moim obecnym miejscu pracy, a szczególnie pasuje do otoczenia badawczego.

Zamiast tego skupię się na kilku aspektach przywództwa, które są najistotniejsze w kontekście zespołów badawczych:

1. Bądź pokrytym adamantem parasolem z gówna.

Badania wymagają długoterminowej koncentracji, a bezpieczeństwo psychiczne jest koniecznością do ich utrzymania. Wiele sił może interweniować i złamać kruchy stan płynności.

Administracja jest najbardziej oczywistym obciążeniem, które kierownik zespołu może usunąć z ramion członka, ale jest o wiele więcej: od zespołów produktowych szukających szybkiego rozwiązania problemu, przez możliwości prowadzenia rozmów na jednym lub drugim szczycie, po rozmowy z przedsiębiorstwem klienci o swoich wyzwaniach, o pokazywanie kadry kierowniczej. Wiele z nich ma dobre intencje i niektóre z tych działań mogą być wartościowe, ale z mojego doświadczenia wynika, że ​​jest to obszar, w którym liberalne stosowanie uprzejmego „nie” jest koniecznością. Często żartuję, że zanim przeczytałem poranny e-mail, wyczerpałem już swój emocjonalny limit „nie” na dany dzień. Powiedzenie „nie” jest trudne, ale rzadko żałuję tego, podczas gdy widziałem wiele „maybes” lub „tak”, które z perspektywy czasu zmieniły się w uciążliwe zobowiązania.

Inną klasą działalności jest destylowanie wszystkich „trudów dużych firm” do ich najwyższego minimum: zajmowanie się przestrzenią, budżetem i planowaniem zasobów, śledzenie krajobrazu organizacyjnego i priorytetów firmy, przygotowywanie OKR i przeglądów wykonawczych. Kuszenie do delegowania większości z nich i skupienia się na bardziej błyszczących częściach pracy, ale także w jaki sposób „gówniane ścieżki” zyskują swoją nazwę.

Bardziej subtelną formą „trudu emocjonalnego”, często przekazywaną zespołom badawczym, jest niepewność z góry: czy nasze badania mają znaczenie? Czy ten nowy lider, o kilka szczebli wyżej w łańcuchu wykonawczym, troszczy się o nas? Czy nasz program badań jest zagrożony z powodu tej lub innej reorganizacji? Niepewność jest wolno działającym podatkiem od badań: niepewność oznacza podejmowanie mniejszego ryzyka, zmniejszanie horyzontów czasowych. Jako lider badań zapewnianie stabilności i wyrażanie zdecydowanego długoterminowego zaangażowania w program badań ma bezpośredni wpływ na zdolność zespołu do eksploracji z pewnością.

2. Zestrzel błyszczące przedmioty na widoku.

W badaniach istnieje wiele okazji do stycznych, które są tak pociągające, że narażają badaczy na ryzyko utraty własnych celów. Nowy sprzęt: „niiice, spójrz, co możemy z tym zrobić” - być może z 6-miesięcznym rozwojem i całkiem nowym pakietem oprogramowania. Nowe „gorące” artykuły, domagające się przełomów, których odtworzenie zajmie kilka miesięcy. Nowe narzędzia, których używa ten drugi zespół i wydają się lepsze niż twoje - ale czy przyniosą lepsze wyniki badań?

Inną z moich ulubionych jest odwieczna pokusa, by zmienić kod napisany tylko na papier w swego rodzaju „framework”: w końcu spędziłeś kilka miesięcy na kodowaniu nowej metody wraz ze wszystkimi odpowiednimi podstawami, zaczyna się czujesz ramowość, z odrobiną więcej polskiego, może jedną czwartą, może być ogólnie przydatna dla innych? Często odpowiedź brzmi: prawdopodobnie nie.

Widzę część mojej roli polegającej na wskazywaniu, gdzie te błyszczące przedmioty leżą wzdłuż ścieżki i wzywaniu ich takimi, jakie są. W badaniach można spędzić całe życie na goleniu jak, a większość tego czasu wydawałaby się postępem. Klasyczny scenariusz w moim bezpośrednim świecie badań robotyki polega na dodaniu lepszego sprzętu do konfiguracji robota, aby poprawić wydajność zadania: jeśli studiujesz, jak uczynić oprogramowanie bardziej inteligentnym, lepszy sprzęt jest faktycznie negatywnym postępem: nie tylko ty sprawiłem, że problem stał się łatwiejszy, a twoja linia dachu pod względem wpływu na badania jest teraz niższa, ale sprawiłeś, że twój test porównawczy jest mniej ogólny - a zatem mniej wartościowy - poprzez dodanie do niego dodatkowych zależności. Postęp należy mierzyć przyrostami uczenia się, a nie wynikami wzorcowymi.

3. Zabij to, co nie działa.

Złe pomysły nie umierają. Tak długo, jak znajdą kawałek uścisku na ego badacza, pozostaną, pogarszają się, a czasem stają się kultowymi systemami przekonań, które stają się odporne na sceptyczne dociekania. Niektórzy mogą twierdzić, że wyniki są złe, ponieważ szukają niewłaściwego problemu lub niewłaściwego testu porównawczego. Zwykle prowadzi to do popełnienia przestępstwa kapitałowego przy wyborze zestawu danych. Być może model jest zbyt prosty, a rzucając w niego zlewozmywakiem, uzyskamy pozytywny - choć bezużyteczny - wynik. „Ale tak działa mózg, to nie może być źle!” Zawołanie i ujawnienie, gdy badania zaczną wkraczać na terytorium uprawy ładunków, może mieć ogromny wpływ, szczególnie zanim rozpocznie się desperacja i ludzie zaczną wznosić obronne intelektualne osłony przed krytyką. Wielu moich rówieśników jest z natury sprzecznych, a jakość ta staje się zdecydowaną siłą, jeśli chodzi o przywództwo w badaniach.

Podobnie, zła współpraca często rozwija się dzięki własnej toksyczności. W swojej najczęstszej formie mogą polegać na błyskotliwym oddawaniu czci palantom, którym łatwo zarządzać… nie zatrudniając ich w pierwszej kolejności. Ale naturalnie kwitną także u ludzi o łagodnych manierach z niewłaściwie dobranych motywacji i celów. W najgorszym przypadku dochodzi do czegoś w rodzaju wzajemnego syndromu sztokholmskiego, w ramach którego partie żyją z wzajemnej nędzy. Mówię w najgorszym przypadku, ponieważ z punktu widzenia osoby z zewnątrz te dysfunkcyjne związki mogą faktycznie przynieść spektakularne wyniki i mogą pozostawać nieco zamknięte w swojej dysfunkcji przez długi czas. Zawsze jestem zdumiony wrodzoną zdolnością ludzi do bycia nieszczęśliwym. Jako lider ważne jest, aby przejść obok końcowych produktów współpracy i zbadać jej dynamikę, aby nie przegapić podstawowych problemów.

4. Zostań cierpliwym, opiekuńczym doradcą.

W przeszłości pisałem o wyzwaniach bycia badaczem. Te stresy i przeszkody leżą u podstaw tego, co może pomóc kierownik badań. Wiele z nich zaczyna się od słuchania i autentycznego zainteresowania pomaganiem ludziom w osiągnięciu sukcesu. Istnieje wiele stresów, które wynikają z rzeczy, których menedżer nie jest w stanie kontrolować, ale niezmiennie pojawiają się na spotkaniach jeden na jednego z dorozumianymi prośbami o pomoc. Często ważne jest, aby oprzeć się pokusie rozwiązania nierozwiązywalnego problemu i po prostu słuchać.

Fantastycznym narzędziem do tego zaangażowanego słuchania jest model GROW stosowany w kontekście spotkań jeden na jednego. Podsumowując, chodzi o pytanie 1) jaki jest twój cel? 2) z jaką rzeczywistością masz do czynienia? 3) jakie masz opcje? 4) co zrobisz? - Bardzo prosty, ale świetny sposób na uporządkowanie interakcji, które bardziej dotyczą wywoływania pytań niż dostarczania odpowiedzi.

5. Zbuduj narrację.

Misją mojego zespołu jest dzisiaj „uczynienie robotów użytecznymi w prawdziwym świecie poprzez uczenie maszynowe”. Każde słowo tego oświadczenia z badań ma znaczenie. Każde słowo zostało użyte w tym lub innym miejscu, aby uzasadnić decyzje, które w innym przypadku nie miałyby silnych podstaw do podjęcia. Określa konkretny, arbitralny od samego początku zakres programu badań, nie będąc przy tym nakazowym.

Ludzie i organizacje potrzebują tożsamości. Coś, co może zwięźle zdefiniować, kim są i o czym są. Ta narracja nie zawsze przychodzi naturalnie w środowisku akademickim, ale jest nie mniej ważna: jest to stała bramka w niepewnym otoczeniu. Jest to również coś, na czym można się oprzeć, rozważając ogromną otwartą przestrzeń możliwych kierunków badań. Równie przydatne jest jasne zrozumienie tego, czym nie jesteś, możliwości, których nie będziesz ścigać, bez żadnego innego powodu, dla którego zdecydowałeś, że nie jest to częścią misji Twojego zespołu.

Część II można znaleźć tutaj.