Zarządzanie zespołami badawczymi - część II

O byciu „sługą lidera” w badaniach

Część I można znaleźć tutaj.

W ostatniej części omówiłem pomoc w budowaniu narracji wokół celów i misji zespołu.

6. Wywołanie kamieni milowych.

Generalnie wolę, w ramach budowania narracji, przestać wyznaczać konkretne cele, ale równie cenne jest, aby popychać poszczególnych badaczy w ustalaniu celów dla siebie. Ustawienie kamienia milowego ujawnia zależności, które niekoniecznie są oczywiste. Pomaga w uzyskaniu punktów decyzyjnych i możliwych widelców na drodze, co z kolei pomaga ludziom przemyśleć właściwe pytanie, aby jak najlepiej poinformować o tej decyzji. W środowiskach czysto akademickich niekończący się zgiełk terminów konferencji zwykle działa jako funkcja wymuszająca kamienie milowe projektu, ale jest kiepski, ponieważ tworzy kamienie milowe oparte na czasie zamiast kamieni milowych opartych na uczeniu się, które są znacznie bardziej dostosowane do rzeczywisty postęp.

7. Nie ryzykuj wszystkich rzeczy.

W poprzednim artykule dużo mówiłem o ryzyku oraz o tym, że ze względu na nieodłączne ryzyko związane z badaniami należy bezwzględnie usuwać wszystkie inne zagrożenia z równania. Jest to szczególnie ważne jako lider badań, ponieważ wiele wyborów określających zakres ryzyka dla zespołu jest w gestii kierownictwa: z kim współpracować, skąd pochodzą środki finansowe i jaką infrastrukturę postawić.

8. Zapewnij ochronę dla nowych pomysłów.

Większość pomysłów jest całkowicie okropna, gdy są nowo utworzone. Spotykają się także z potężnymi wrogami: bezwładnością, syndromem nie wymyślonym tutaj, tymi, którzy będą się z nim kłócić o zwykłą przyjemność z kłótni, lub tymi, którzy w cudowny sposób wpadli na ten sam pomysł w zeszłym tygodniu lub w latach 80. Nowe pomysły, w tym te złe, potrzebują szansy na zbliżenie się do rzeczywistości, a wiele z nich stoi na ich drodze, zanim jeszcze się tam dostaną. Ważne jest, aby dać im taką szansę, ponieważ dobre pomysły są często złymi, które zostały wyrzeźbione w mniej okropne poprzez kontakt z rzeczywistością i udało im się przetrwać.

9. Bądź gotów włączyć dziesięciocentówkę.

Co jakiś czas zdarza się przełom, który przewraca świat do góry nogami. Mrugnij i tęsknisz za tym. Musisz być gotowy, zarówno organizacyjnie, jak i psychicznie, aby włączyć dziesięciocentówkę. Przeżyłem i zainicjowałem kilka „zwrotów badań” w mojej karierze, od podwojenia głębokiego uczenia się, kiedy dostaliśmy pierwszy powód pozytywnych wyników w rozpoznawaniu mowy, po przejście do robotyki, gdy widzenie komputerowe przestało być wystarczająco trudne. Często widywałem też, kiedy na marginesie prac badawczych pojawiły się pełnoprawne programy badawcze - Generative Adversarial Nets przychodzi na myśl jako najlepszy przykład - które szybko uzasadniały ponowne przemyślenie, ile wysiłku trzeba rzucić w tych kierunkach. Bycie zwinnym to potężna cecha badań, w której czasami widzimy, jak kiedyś prosperujące organizacje zostały rozwiązane przez bezwładność w ciągu kilku lat.

10. Obnaż wszystkie uprzedzenia.

Środowisko badawcze może być podatnym gruntem dla wielu rodzajów uprzedzeń. Najważniejsze są oczywiście te, które wynikają z naszych zbiorowych nieświadomych uprzedzeń, podwójnie podsycanych w przypadku informatyki wyraźnymi nierównościami płciowymi i rasowymi w tej dziedzinie. Inne są bardziej specyficzne dla domeny: tytuły mogą prowadzić do wielopoziomowego systemu, w którym „inżynierowie” są uważani za pracowników wspierających „naukowców” na szczycie łańcucha pokarmowego. Jestem dumny, że wszystkie nasze „najlepsze nagrody papierowe” w ubiegłym roku miały ludzi, którzy nie byli technicznie badaczami naukowymi jako pierwsi autorzy, i staram się wyjaśnić, że utrzymuję ludzi na tych samych standardach niezależnie od tytułu.

Starszeństwo sprzyja również nierównomiernej równowadze sił, która może nadmiernie wpływać na młodszych członków zespołu. Walka z uprzedzeniami jest trudna, ponieważ nawet sama percepcja uprzedzeń boli: jeśli jesteś młodszym człowiekiem, który boi się stanąć w obronie tego, co uważasz za słuszne, ponieważ niektórzy Dystyngowani Starsi Ktoś mogą się sprzeciwić, możesz nieświadomie poddać się bardzo pożądanemu nastawieniu walczyć dzięki własnej percepcji. Obowiązkiem lidera jest wskazanie tych potencjalnych punktów krytycznych pod kątem uprzedzeń i nadanie tonowi psychologicznie bezpiecznemu środowisku, w którym każdy może poczuć się upoważniony do zabrania głosu.

11. Walcz z donicami flagowymi.

Pomysły są tanie. Przekształcenie ich w badania jest trudne. Często w badaniach istnieje pokusa, aby zapisać pomysł lub plan przyszłego kierowania projektem i uznać go za terytorium bez faktycznego wykonania na nim lub zatwierdzenia. Wariantem tego jest zapisanie dokumentu projektowego z nadzieją, że „ktoś inny” go odbierze, a pośrednio dostaniesz kredyt, jeśli ktoś kiedykolwiek to zrobi. Jest to często nazywane „sadzeniem flag” i może prowadzić do różnego rodzaju dysfunkcji: ludzie nie chcą dotykać danego obszaru tematycznego, ponieważ ktoś inny w przeszłości opracował dokument opisujący podobne badania, a tym samym grozi, że weźmie kredyt podchodzi do tego; lub ludzie wskakujący do propozycji badań, które są rozpowszechniane, dodając do nich dwa słowa, a później argumentując, że zasługują na uznanie za projekt. To z kolei może sprawić, że ludzie zastanowią się dwa razy, zanim podzielą się planami projektu i zanieczyszczą atmosferę współpracy.

Jednym z przydatnych narzędzi do walki z tymi problemami jest zapewnienie neutralnej ścieżki eskalacji dla problemów z przypisaniem kredytu. Zazwyczaj odmawiam bycia wymienionym jako współautor w publikacjach, w których nie brałem udziału, aby zachować swobodę rozstrzygania kwestii dotyczących przypisania kredytu. Wzywam również, gdy myślę, że ma miejsce sadzenie flag, wyjaśniając, że niesprawdzone pomysły nie są uznawane, chyba że są powiązane z nimi aktywne badania i pewien stopień ich uzasadnienia.

12. Zidentyfikuj i uprawiaj zielone kciuki.

Kiedy badacz przychodzi do ciebie z wynikiem negatywnym, musisz zadać sobie pytanie, czy to znaczy „nie działa”, czy „nie mogli sprawić, by działało”. Z biegiem lat zdałem sobie sprawę, że niektórzy badacze są po prostu fantastyczni eksperymentatorzy: to „zielone kciuki” badań. Jeśli jakiś pomysł jest dobry, sprawią, że zadziała. I odwrotnie, jeśli wrócą do ciebie z wynikiem negatywnym, wiesz, że pomysł nie jest dobry. Jeden z moich byłych kolegów, który pozostanie bezimienny (być może wynalazł AlexNet), był świetnym tego przykładem: biorąc pod uwagę dobrze zdefiniowany problem, może w niego zagłębić się i znaleźć wiarygodną odpowiedź, której mogę bezgranicznie zaufać. Nie wszyscy badacze mają to urządzenie do pracy eksperymentalnej. Jest to umiejętność niezwykle ortogonalna w stosunku do innych form inteligencji akademickiej. Wielu wróci z wynikiem ujemnym, aby zostać unieważnionym na drodze, gdy ktoś inny podejmie ten sam pomysł, doda kluczowy zwrot, dostroi parametry we właściwy sposób i wreszcie je zrealizuje. Wielcy eksperymentatorzy mogą stanowić trzon projektu badawczego i często nie otrzymują pełnego uznania. Potrzebują specjalnej opieki.

13. Świętuj proporcjonalnie do wpływu.

Jednym z najpotężniejszych narzędzi lidera jest siła świętowania. Jako tajny introwertyk (Ćśś) nie używałem tego narzędzia tak często, jak powinienem, ale za każdym razem zastanawiam się nad jego skutecznością. W zależności od twojej osobowości kuszenie każdym sukcesem może być bardzo kuszące i mam nadzieję, że reszta świata dopinguje cię. I odwrotnie, możesz ulec pokusie, aby zamienić każdy mały postęp w imprezę. Ignoruje to olbrzymią dźwignię kierunkową, którą możesz wykorzystać, będąc świadomym tego, co chcesz świętować, a czego nie. W badaniach każdy opublikowany artykuł, każdy pokonany punkt odniesienia może być powodem do dobrego samopoczucia na temat swoich postępów. Ale nie każdy postęp jest równy i nie każdy kierunek badań jest wart równych inwestycji. W środowisku, w którym odgórne podejmowanie decyzji byłoby pewnym sposobem na stłumienie innowacji, „kierunkowe cheerleading” może być znacznie potężniejszym narzędziem sterowania.

14. Uczyń nieznane i niepowodzenia częścią normalności.

„Gdybyśmy wiedzieli, co robimy, nie byłoby to nazywane badaniami”. (Nie Einstein… najwyraźniej)

Nawet badaczom bardzo trudno jest traktować stan bycia w nieznanym jako normalny. „Nie wiem” to jedna z najtrudniejszych odpowiedzi, które można usłyszeć lub wypowiedzieć, dlatego nalegam, aby upewnić się, że będę to część mojego słownictwa.

Podobnie awarie procesów, sprzętu lub współpracy zdarzają się cały czas, każdego dnia, a jednak jakoś upieramy się, aby traktować je jako wyjątki. Niezastosowanie się do rzeczy, które nie idą zgodnie z planem, jak nic innego, jak normalne postępowanie, może być doskonałym źródłem stresu i dysfunkcji. Staram się promować kulturę traktowania wyjątków jako ekscytującą okazję do odwiedzenia http://docs.new (pro tip) i rozpoczęcia postmortemu.

„Normalizacja” tego, co rutynowo dzieje się w prawdziwym życiu, może naprawdę zmienić ton pracy z ciągłego szalonego wspinania się na znacznie wygodniejsze środowisko, w którym wiadomo, że system ma swoje plecy, nawet jeśli nie wie, co się dzieje lub kiedy chcą zaryzykować.

Oczywiście wysiłkiem badawczym jest o wiele więcej: gdybym poświęcił wiersze na tej stronie proporcjonalnie do faktycznie spędzonego czasu, pełna jedna trzecia tego eseju dotyczyłaby rekrutacji i zatrudniania. Dla wielu osób „silne” kierownictwo przywołuje pojęcie bardzo aktywnego stylu przywództwa, wyznaczając kurs dla zespołu, ustalając konkretne cele i zbliżając osoby do siebie. Zrozumiałe byłoby, jak należy to zrobić, gdy każdy badacz ma swój własny program badawczy, cele, które mogą się zrealizować lub nie, a samą strukturą zespołu jest badanie nieznanego.

Służące przywództwo, ze zdrową dawką szturchania, jest moją preferowaną odpowiedzią na tę zagadkę. Może to być fantastycznie satysfakcjonujące przedsięwzięcie, szansa na spotkanie, interakcję i służenie wyjątkowym osobom, a także zanurzenie się w pytaniach, których odpowiedzi mogą rzeczywiście zmienić bieg ludzkości.